李广兴大胆地做了一件国内企业很难做到的事情，即在实施陕飞“相关多元”发展战略时，坚持“有所为，有所不为”，对企业原来的产品开发业务先做“减法”再做“乘法”。第一步，坚决“砍掉”陕飞不具有市场核心竞争力的常规业务；第二步，把人力、资本、技术等优势资源更多地集中到提升企业的核心业务上来，从而产生倍增效应，做强、做大主业，提升企业发展的核心竞争力。
成立于2007年的维科公司是陕飞主辅分离改制后成立的第一个股份制企业，陕飞控股20%。维科公司主要承担航空地面设备制造、飞机工艺设备制造和设备大中修业务及飞机零部件生产等任务。这家只有200多人的公司通过做这样的“减法”，将低端的业务彻底剥离出去，利用社会资源配套，突出加强了核心主业，2011年产值翻了一番多，实现利润1700万元，同比增长212%，今年有望发展成为人均产值过百万元的企业。
记者：2011年，在陕飞制定的发展战略中，将原来提出的“多元发展”改为“相关多元”，这一战略调整的重大意义何在？
李广兴：“我们不能丢了西瓜去捡芝麻”。“必须首先集中精力做好航空产业。在此基础上为防范未来风险，探索出一条相关多元的发展高端机械制造的路子。”“这是陕飞实现跨越式发展的重要途径，这条路不但必须要走，而且一定要走好。”
2012年，陕飞公司各项任务更加繁重，多型机细节设计、技术评审、鉴定试飞任务量大，多种新型机科研、生产大幅度增长，信息化建设、研保条件建设要取得决定性胜利，经济必须保持持续稳定增长。“当前对于陕飞来说，既是一个机遇期，也是一个矛盾期。”在成绩面前，李广兴对陕飞前进发展中的矛盾和问题有着十分清醒的认识。他强调，陕飞必须——
应对挑战，突破“音障”
记者：陕飞近年来经济发展加快，其主要原因是什么？目前还面临着哪些主要矛盾和问题？
李广兴：这两年由于特种机研制任务的增长，经济实现了快速发展。但企业的技术和管理却还没有实现快速跟进，致使企业的发展出现新的瓶颈，生产任务、市场的需求增长与生产能力和管理水平落后的矛盾凸显。这是企业从传统向现代过渡必然要经历的一个阶段，是一道“墙”。有的企业可能被这道“墙”撞得“头破血流”，甚至“死掉”。企业要实现高速发展、跨越发展就必须痛下决心突破这一“音障”，突破这道“墙”。实际上，这几年，陕飞经济快速发展并不是完全通过自身需要的改进，也不是完全依靠管理提升和技术进步实现的，而更多的是靠市场部门打拼市场、多签订单，靠研发部门多上新产品，靠生产制造部门加班加点。也就是说，企业整体的技术、管理还没有真正实现质的飞跃，如我们还没有把现代企业的管理理念、理论方法和工具全面融入到企业管理的全过程、全要素中。陕飞基础的技术进步还没有实现质的飞跃，对已有的技术以及未来产品需求的技术还没有梳理出一个完整的体系，仍然停留在项目牵引阶段，还不能清醒的、主动的、有意识的根据企业未来发展需求进行技术积累。同时，还没有对现有产品基于一种效率、效益提升的观念而进行新一轮技术改进。
在认真分析当前航空工业整体形势，分析企业自身优势和劣势，特别是解剖陕飞存在的问题后，我们认为，严重影响和制约陕飞高速发展的因素，除了能力、条件、管理等“硬”件外，最根本、最重要的因素应该是人。为实现企业在“十二五”的宏伟目标，在注重技术进步和管理创新的基础上，我们要着力加强硬件投入，切实把基本条件建设搞上去。根据企业未来发展需求，我们还必须建立一支年龄结构、知识结构以及核心技术人才与技能人才比例趋于合理的人才队伍，大力开展“新陕飞、新员工”主题活动，使陕飞员工在继承老一辈陕飞人精神的同时，在学习和建设陕飞的实践中迅速成长。“新员工的核心任务就是学习，不断提升自己。”
